是区域化供应链风险缓解的答案吗?

在他1776年的书中写到的,“国家的财富,”经济学家亚当•斯密提出“绝对优势”的能力比竞争对手更有效地生产商品和服务。19世纪英国经济学家大卫•李嘉图建立在与他所谓的“比较优势”:能够执行一个特定的经济活动(如制造特定产品)比另一个更有效的活动。尽管这些理论都有200多年的历史,他们继续影响我们全球化的视角。

毕竟,如果一个国家生产某种产品或服务比其他国家更便宜、更有效,它应该专注于生产商品或服务,和其他国家应该买这种商品或服务。从理论上讲,这一过程燃料国家更具竞争力和效率,促进创新在一个经济。

然而,在过去的10年左右,全球化模式已经受到审查,正在日益受到各种地缘政治事件,包括主要贸易街区之间的关税壁垒。2018年10月和2019年之间世贸组织的记录102年新的trade-restrictive措施,包括7470亿美元的贸易流动。COVID-19疫情进一步挑战经济全球化的概念。

全球化是COVID-19的最后一根稻草?

根据本书伦敦经济学院的高级研究员,COVID-19大流行可能会引爆点,组织重新思考和建立一个供应链离家更近的地方(即区域化)。例如,美国企业可能会发生的一些制造业生产回北美。最近美国之间签署了贸易协议,墨西哥和加拿大USMCA协议)可能会加速这一过程。同时,欧洲公司可能将制造业向东欧、土耳其和北非。

与此同时,政府干预和调节国际供应链的尝试正在增加。Gartner在2020年5月发布的一份报告指出,日本释放一个数十亿美元的刺激计划来帮助他们的公司把制造业带回美国。

在开云体育首页 ,这是保持健康的关键国家大流行期间,许多国家和地区贸易地区(如美国、欧盟和印度)限制出口到其他国家,以确保当地供应以及坚持一个“美国制造”或“欧盟制造”的标签。

“真实成本经济学”的概念也越来越多地参与推动政府分成地区或本地化生产具有重要战略意义的行业和产品。

真实成本经济学认为市场价格之间的差异或产品成本和产品的综合成本和收益的社会。在医疗设备,如通风的情况下,无法满足日益增长的需求大流行期间产生了深刻的影响最严重COVID-19病例。的个人防护装备(PPE)短缺在最初几个月的大流行是一个因素我们无法回到常态,这对全球经济有负面影响,就业和人口的福利。

可以用越来越少我们预计全球区域化贸易倾向?

最近的三个主要贸易块之间的协议(北美、欧洲联盟和亚太)似乎这种方式。在这些地区,产品和供应链将受益于相对自由的运动,这可能变得越来越受限区域之外的那些交易。

然而,该组织只看区域化,宏观经济和政治趋势和风险重新设计他们的供应链,使其更有弹性吗?

根据最近Jabil-sponsored特别报道:供应链弹性在流行后的世界,快速响应业务的能力和供应中断以及产生的减少风险的指导因素当试图重新定义供应链的需求。

下载完整的调查报告。

一些区域化几乎肯定会是一个总体战略的一部分,“工具箱”时解决供应链风险缓解和弹性(每当金融意义),而不是自己。

作为一个例子,突然,短期离开全球化和中国制造业是有争议的因为很多生产所需的原材料仍在中国制造,以及成熟的供应商网络发展了几十年。此外,移动整个生产足迹和相关供应链风险和潜在的昂贵。最后,对中国“中国”(即需求。越来越重要,中国国内市场的国际公司)意味着中国仍可能选择的目的地。

然而,COVID-19显示所以far-such当医疗需求的突然增加的测试套件和ventilators-is应对突如其来的需求变化的能力将是决定因素为组织挽救生命以及获得和保持市场份额。毕竟,如果你不能够响应速度不够快,客户可能会去别的地方他们的产品来源。

如何减轻供应链风险

除了潜在的选择性区划方法,组织需要考虑以下开发更多的风险缓解策略有弹性的供应链展望未来:

1。保持你的产品最新的技术趋势

一些行业,开云体育手机app下载安装苹果如医疗、一般产品生命周期20年,而大多数消费品每隔几年将刷新最新的技术。这不仅使他们能够采用最新的特性(作为连接和用户interface-thereby吸引更多的潜在客户和市场份额,但它也使其迅速提高他们的产品通过最小化的遗留技术(即。生命的结束(EOL))与可能容量约束供应商在他们的产品。

今天,市场告诉我们,企业需要采用更敏捷产品管理策略。他们需要升级他们的产品每两到三个十年头一次风险失去市场份额竞争更多最新产品需求的客户更好的服务。

2。投资利润最大化,而不是减少成本

传统的供应链的思维方式讨厌“精益”供应链库存和掌声。库存是不可取的,因为它关系到宝贵的现金。然而,这并不总是真的。这种哲学应该应用于持有太多错误的库存。

事实上,持有缓冲库存的存货(如组件很难因为技术来源,交货期,质量问题或其他相关的风险)可以减少库存和增加收入。如果1美元$ 10 k的延迟装运部分产品,从而失去收入和利润,减少现金流?

看看你的整个供应链整体和识别关键风险,最好通过缓冲库存,因为有限的投资需要。不仅考虑利润最大化,成本最小化。

复杂性和节点的数量将扮演重要角色在决定正确的方法。的复杂性决定的,投资是直接与供应链节点的数量(这是由多大材料清单(BoM)和组件来自哪里的地理分布)。知道你驾驶你的大部分关键产品收入和利润,专注于开发一个连贯的策略。

3所示。传播你的风险有选择地…和分散采购

其中的一个大流行的关键课程是,并不是所有地区都以相同的方式影响,同时,也没有所有地区一样,同时恢复。例如,多元化,多源供应链在不同地区将允许组织从中国无缝切换,这是影响第一,世界的其他地方,然后回到中国当其他地区变得越来越影响,而中国恢复。

多源可能意味着额外成本(重复的资本投资和成本管理两个供应商,而不是一个,等等)。专注于你的最重要的产品按照“真实成本”vs。“到岸总成本”的概念。多元化的采购是越来越有可能被视为正常的方面做生意的一个关键要求客户他们的业务连续性计划的一部分。

4所示。开发你的数字供应链

在过去的十年里,许多事件严峻的考验全球供应链:冰岛的火山爆发,日本地震和海啸,在泰国洪水,飓风和更多。然而,尽管所有这些警告,很多组织仍然发现自己相对准备意想不到的,比如大流行。

300受访者调查Resilinc2020年初,70%显示组织没有明确的供应商在风险由于其地理位置。相反,制造商数字供应链能够更快更有效地制定自己的真实风险,这让他们提前画应急计划的非竞争对手。

是什么让一个数字供应链有效?可见性是第一个垫脚石,但不止于此。供应链经理们需要能够模型场景基于“如果”和创建一个风险缓解策略,其中包括资产负债表的投资,多元化的采购和区域化在产品层面,根据他们的临界。

大约十年,全世界的金融机构“压力测试”他们的韧性,确保他们可以承受另一次经济衰退,就像经历过2008年。然而,而2008年的金融危机主要是由需求消失,COVID-19 demand-whether上升到前所未有的水平均有影响,在通风的情况下,或突然下降(即与选择性手术相关产品)以及供应、工厂关闭和物流中断。

最近创建的中断COVID-19流行凸显了应急预案的必要性和风险缓解策略,包括供应链的多元化和区域化(但不是唯一的)解决方案开发更好的供应链弹性。从根本上讲,COVID-19加速了一些之前已经存在的必要性大流行:必要性发展具有更好的适应性和灵活的供应链网络。