识别和管理供应链风险的六个步骤

在不确定的条件下,企业应如何面对供应链风险管理?预测和弹性供应链策略。

这些教训是多方面的,最近的事件已经测试了供应链的力量。自然灾害、地缘政治紧张局势,商品的挑战和COVID-19流行持续下去。边境关闭和政府封锁,加上系统的健康和安全问题,继续争论全球供应链。

供应链风险管理是什么?

供应链风险管理的重点是让我们构建的策略供应链弹性。而“风险管理”和“弹性”通常可以互换使用,但有一个区别。韧性是关于供应链的弹性问题和经济复苏的速度。成功地保护你的公司供应链中断,弹性和适应性是非常重要的。

供应链风险管理为什么重要?

一个强大的供应链只能通过主动管理风险。

大流行凸显了积极的风险管理的立场是一个要求,不建议。广州捷普的2020特别报道:供应链弹性在流行后的世界表明大流行实现臭名昭著的区别是最大的供应链粉碎机在过去的十年。近八的受访者认为这是一个重大的挑战。毕竟,这种规模的医疗应急触动很多齿轮在供应链生态系统造成了严重的干扰。

下载完整的供应链弹性的报告。

什么改变公司在应对大流行造成的问题?Jabil-sponsored调查的受访者表示,他们几乎都是投资于供应链的技术或服务。

通信实时流数据转化为可操作的洞察力带来光每个节点;这智能数字供应链(IDSC)描绘了一幅清晰的图像在整个产品生命周期。供应链的领导人可以检查每个链接磨损的迹象,大流行。

供应链的可见性必须保持力量。大多数公司依赖于一个复杂的网络供应商;有这么多的接触点来跟踪,总能见度在整个供应链是很困难的。也是必不可少的。甚至中断30天或更少的可以把3 - 5%的收益未计利息、税项、折旧及摊销之利润(EBITDA)的股份。公司只使用单一供应商和/或运输可能会面临更多的明显问题一旦出现难以修复。

预估的风险是不完全可预测的,但这个宗旨是:识别和管理风险的重要性在一个相互联系的世界上织机在全球雷达。

你的团队应该期待和准备的潜力供应链中断,他们可以通过物理和数字连接。供应链只是强度最薄弱的环节。当数据是可行的,人们和机器一起工作随后利用信息和优化实现策略。

六个步骤来识别和管理全球供应链风险

几十年来,成本效率和强大的商业结果集中在加强供应链。新新的风险缓解策略。

供应链经理们应该多管齐下的办法来管理这些新的压力;查看历史数据计划未来的障碍是不够的。系统计划,对潜在的障碍以及每个独特的业务需求和功能是通向供应链的力量。

首先考虑如何平衡运营成本在正常情况下与成本严重约束。你的供应链风险缓解策略的框架可能会像这个:

• 第一步:了解风险阈值
• 第二步:定义边界条件
• 步骤3:确定关键的合作伙伴
• 步骤4:管理的权衡
• 第五步:达成的融资模式
• 第六步:开始项目

1。识别供应链风险的阈值

COVID-19是最严重的流感大流行许多现有业务已经风化,它带来了许多元素预测建模者需要考虑。商业领袖们看一个uber-close公司运作和系统随时准备满足供应链的挑战,因为他们已经确定了已知的危险阈值。一些保持比别人更多的风险偏好,但这种乐观态度渐渐枯竭,当大流行或类似罢工中断事件,再绕一个已经很复杂的全球供应链。

识别风险阈值需要“如果和将“自省:

• 如果大流行徘徊,我们能够源每一部分吗?
• 如果自然灾害来袭时,我们能快速有效地交付产品吗?
• 如果仓库被摧毁,我们有另一个位置,可以无缝地将继续制造协议?

减灾应急计划应首先最有可能出现的情况以及最大的潜在影响,据一位入站物流篇文章。决定一个公司的风险阈值,对产品成本的影响资格或re-qualification新组件、新供应链,可靠性和供应管理需求应该检查。多源组件来帮助管理供应链的灵活性应该考虑避免供应中断。这甚至适用在高度监管的行业,喜欢开云体育手机app下载安装苹果汽车或开云体育首页 ,这通常是厌恶风险的,因为产品可以严格的资格。

预测包括不可避免的压力,所以,有理由,会存在一些简化有关供应链风险管理/行业最佳实践。然而,有显著变化的成熟预测供应链风险管理计划。也许这就是为什么52%的供应链决策者说,他们的公司是投资于风险管理服务或技术,根据广州捷普的调查。

发展预测供应链管理最佳实践要求的时间和计划。公司实时反应将灭火时出现问题,而不是建立协议。当隐喻大火点燃,了解整个供应链风险阈值可以在一个大致的方向扔桶水的区别,知道哪里以及如何扑灭火焰。

2。定义边界条件

机会永远是无穷无尽的,但不一定是一件好事在供应链管理。

虽然“post-COVID”智慧可能指向构建小连接设施为了天气任何中断,它并不总是可能的或可取的。

全面优化的好几个电子厂的优势超越成本,他们不能简单地漠视。

供应链管理者必须问:什么是可行的,什么是不?

根据一篇文章麦肯锡汽车制造商,平均约有250个一级供应商,但这一数字增长到18000年整个完整的价值链。

开云体育官网 平均有200个一级供应商和12000年在所有层。科技公司列表平均125年他们的一级供应商组和7000多名在所有层。

何时何地有可能分散并当不是吗?这是定义边界条件的主要思想。看中国的扩散在电子元器件领域为例。

如果中国被锁定,不能再船任何组件,将供应链,依赖于这些组件可以继续操作吗?公司定义边界条件和识别正是他们试图解决在这些条件将能够构建一个有凝聚力的计划这些条件出现时。

3所示。识别关键的合作伙伴:供应商保证

当灾难袭来的时候谁会力挽狂澜?现在是时候识别和涉及的所有关键领域整个产品的生态系统,包括区域供应链合作伙伴。突发事件可以通过检查实施物流供应链风险管理计划的一部分,这可能涉及移动产品制造能力和运输渠道。

这一阶段要求设计的灵活性和可移植性。警告应该为公司独家运营的声音自定义组件或单一定义流程。

深思熟虑的计划应包括测试资格的多个源和设计允许多个足迹,因此,如果需要,组件可以被交换。接收从关键供应商保证,这些识别过程是可行的是关键。

近距离观察专有采购或续篇部分转让的定制需要维护供应安全战略。你不能指望供应商保证破坏性事件发生后。这个元素必须烤到你端到端策略设计交付确保利用规划模型来优化库存。

与高水平的设计弹性感谢了供应商关系结果在一个供应链弹性的外部冲击。为每个公司的策略会有所不同,但检查不同的全球供应商关系,区域和本地有助于平衡局部破坏的风险。这些关系是回到以前的程度确定供应商风险阈值。

4所示。交易管理

公司做出理性的决定,将业务的位置。一旦操作都是在这个领域,数百万美元可能是必要的专业设备设计的操作效率。你人因素方程以及sub-tier供应商能够支持整个产品生态系统。想象的需要单独的这些过程,把几十年的投资和努力去别处移动它。您将需要面临权衡和风险评估。

这不是一个容易的过程,在一夜之间发生。至少需要几年来识别一个公司是什么愿意贸易同时保证产品的质量。这一步是更容易当边界条件和风险阈值已经确定。

5。达成一致的融资模式

任何改变现状可以是昂贵和困难的。

识别关键的合作伙伴和流程后,协议在金融流量/情况应该获得和映射。应应急预案启动,选择风险管理连续无缝地将采取行动。协议在资金层面应该概述信用证条款和付款时间表;寄售和标题所有权安排应该解决。

做完所有的工作来确定替代供应商和系统是零,如果公司不能同意如何补偿他们。维护协议预先避免延误或任何意想不到的惊喜。

6。准备好开始项目

通过遵循策略来降低供应链风险,公司地图计划类似于“选择自己的探险”书:如果X时,翻到24页;如果Y释放了另一个全球医疗紧急情况,翻到43页。计划将在那里,准备付诸行动,供应链的影响尽可能小。

未来的工厂和供应链风险管理

当危机发生时,公司需要立即行动来修复失效链接在供应链,安排选择运输方法或采取必要的关键步骤,保持生产正常。建立一个数字生态系统的最终水平成熟度模型我们都应该达到目标。

在“数字生态系统”层面,公司已连接价值链的供应商和客户。统一的平台和解决方案将帮助管理所有这些连接,包括供应商资质、产品质量控制、与运送细节为每个部分或产品。这种集成阈值最无缝模型提供了一个出色的风险管理工作(和最大的客户体验)。

未来的工厂扮演无可辩驳的角色在这个数字ecosystem-it也是一个推动者目前缺少真正的供应链产业的转型。为了有效地管理供应链和真正的反应,必须有一种聚合所有工厂级别的信息。

通过这些努力,我们可以更好地了解我们在制造过程中,特别是对关键产品。这种能力将使我们能够预见并创建有效的策略,更好地管理供应商创造出巨大的竞争优势和更好的降低风险。

当我们开始适应新常态流行后,对我们是很重要的要记住,并不是所有的供应链都是平等的。在每一个行业企业需求不同,导致独特的供应链流程和标准。但它仍然是至关重要的,我们的解决方案旨在创建正确的级别的灵活性以尽可能低的成本管理风险。

我们一直谈论的供应链风险。最大的外卖COVID-19中断的应该是时间主动管理供应链风险前进。黄金标准的假设供应链从pre-COVID世界将专注于供应链风险管理。这些讨论信号从地面有一个愿意evolve-resilience是业务连续性的关键。

你如何定义一个健壮的供应链吗?弹性是什么意思吗?