供应链规划的五个关键步骤
在扩大全球供应链和发展供应网络的时代，有效的、数据驱动的供应链规划比以往任何时候都更加重要。有时，详细的供应链规划似乎不是一项引人注目的时间投资，因为预测可能不准确，计划可能出错。但全球疫情告诉我们，需求可能在一夜之间发生变化。
在我们深入研究供应链规划的最新发展之前，让我们先退一步，回顾一下供应链规划的基本要素。
什么是供应链规划?
供应链规划是确定公司试图实现的最佳制造和销售数量，并制定实现这些数量目标和相关收入目标的步骤的过程。供应链计划通常是长期的，持续52周或更长时间，这取决于公司的目标，并包括生产计划细节。
Gartner IT术语将供应链规划定义为“协调资产的前瞻性过程，以优化从供应商到客户的货物、服务和信息的交付，平衡供需。”
一个团队的供应链规划决策，或不决策，不仅会影响他们自己公司的运营和销售，还会影响他们供应链合作伙伴的成功。过度预测需求可能意味着，你决定不购买的任何库存，你的供应商都必须储存或承担损失，但预测不足可能意味着你没有足够的材料、组件或产品来支持你的生产计划或销售需求。
此外，一个公司的供应链弹性策略这源于供应链规划，对于支持公司的商业战略至关重要。的商业策略，它描绘了公司的总体方向，由运营(供应链元素)以及与供应链合作伙伴(包括供应商、分销商和客户)的关系提供支持。随着市场竞争的加剧，这些供应链关系变得更加关键。此外，一个可靠的供应链管理战略可以为组织释放价值创造和竞争优势。
因此，重要的是，公司不仅要参与供应链规划，而且要有一个有效的规划过程，利用成熟的技术以及复杂的传感、预测和规范分析、预测和规划工具，以创建最佳的预测和战略。
在过去十年中，技术提高了公司的预测能力，进而提高了供应计划。现在，计算机可以进行模拟并分析结果。这一过程已经从传统的基于供应链执行的方法中过渡出来，这种方法专注于应对日常火灾。
现在,供应链专业人士更有战略意识，更好地理解供应链决策的权衡。此外，不断发展的技术也导致了更短销售和运营计划(S&OP)周期。反过来，企业现在必须更加敏捷，更快地做出决策。历史数据和相关数据分析当然可以帮助实现这一点。
供应链规划:关键要素
传统的销售和运营计划流程始于对销售项目的回顾。然后，计划人员考虑来自运营和供应链团队的投入以及业务目标。
销售和运营计划的输出是需求计划。需求规划包括感知和分析需求信号，然后使用这些信息来驱动所有不同层次供应商的供应链活动。重要的是要确保这一信号尽可能稳定和现实，以便为具有成本效益的综合规划过程提供信息。
供应链规划与S&OP成功的五个步骤
需求规划是一个多步骤的过程，需要公司内许多部门的协作。以前，规划是在竖井中进行的，这导致了不连贯的计划、数据差异和一些部门甚至不知道计划。
现在，销售和运营计划流程通常涉及公司各个部门的代表，包括销售、财务、营销、运营、材料、产品管理等。这些团队通过销售和运营规划会议聚集在一起，分享数据，讨论见解，并最终做出决定。
因为不太可能在座的每个人都具有深厚的供应链管理知识和数据分析能力，因此将信息转换为易于消化的可视化而不是电子表格会很有帮助，这样每个人都可以了解情况和选择，并有效地参与计划过程。
这也有助于在会议之前分享相关信息，这样每个人都可以提前查看。此外，团队应该定期开会，让每个人都了解最新情况。
一般来说，典型的销售和运营计划步骤是:
- 明确你的计划使用需求计划和统计预测，并生成与季节性和产品生命周期趋势一致的计划
- 就库存策略达成一致通过定义统计安全库存和重新订购点补充模型来达到所需的服务水平。
- 优化供应计划通过重新平衡各站点的库存来解决供应缺口。
- 管理你的约束条件为了确保有足够的能力来满足需求的增加，并平衡工人能力和物质水平
- 做决定通过评估财务权衡最大化收益和优化库存管理
销售和运营计划通常从销售方面开始。销售团队将设定其期望的目标，并将其呈现给计划团队的其他成员。需求规划团队分析市场并使用复杂的统计预测工具来创建公正的预测。然后，销售和需求团队讨论他们发现的差异。
例如，销售团队可能计划每月发货5000个小部件，但需求团队可能指出，公司过去每月发货4000个小部件。造成这种差异的原因可能是市场扩张、进入新市场、有计划的促销活动或其他原因。
然后，整个团队决定公司可以支持的适当需求水平。对整个团队来说，着眼于长期趋势也是很重要的。例如，尽管客户需求在下个季度可能会下降，但下个季度可能会出现激增。因此，重要的是不要缩小太多，以免以后不得不争先恐后地扩大。
在某些情况下，决定可能是放弃达到最高的潜在销售水平，因为库存或制造投资可能太多了。当然，每个选择都有限制和商业权衡。计划人员需要评估这些权衡，并确定什么对公司最有利。
一旦需求计划确定并执行，供应链网络优化是一个重要的附加步骤。这种战略分析应该每隔几个月进行一次，以了解公司的总体成本，并确保其优化供应链网络．
主要考虑因素包括:
- 在公司的目标市场开展业务的成本，
- 供应商在哪里，
- 进出境运输成本，
- 制造成本
- 以及交付目标。
在评估这些因素后，公司可能会了解到，在目标市场内或附近运营多个区域站点，或拥有一个支持其所有业务的全球站点，更有效且成本效益更高。
例如，如果您的整个供应商基地都在亚洲，那么将公司搬迁到亚洲以节省入境成本，然后从那里进行分销可能更有意义。该分析的结果还可以为供应链计划提供信息，特别是补充模式。
持续的变化使供应链规划过程复杂化
即使一个组织对全球供应链规划有有效的战略，不断的变化也会使这一过程变得复杂。
其中一些变化与产品本身有关。近年来，有一种趋势是产品的生命周期越来越短——从电子产品到电子产品汽车来医疗保健——公司经常推出新款来取代旧款或过时的产品。在过去，产品可能会有稳定的生产和销售持续两到三年。现在，许多电子产品的寿命只有一年或更短。
在计划方面，这里的挑战是几乎没有销售历史来为新车型的供应链计划提供信息。虽然在某些情况下，相关产品的销售历史可能会有所帮助，但在其他情况下，产品在容量、耐用性和使用机会方面差异太大。例如，随着计算机服务器技术的发展，单个服务器可以处理更大量的数据，这随后减少了对多个服务器的需求。如果没有这类产品的具体历史销售信息，需求预测就很难准确估计。
市场动态也是一个复杂因素。现在,元器件供应短缺美国、供应基地整合以及其他地缘政治因素正促使企业重新考虑其供应链计划。
在一个2019年供应链决策者调查在原始设备制造商方面，捷普发现93%的受访公司已经改变了供应链战略或制造业务，以更好地管理当前的市场动态。
此外，52%的人表示做了重大改变，41%的人做了轻微改变。此外，规模较大的公司做出重大调整的可能性略高，营收在50亿美元以上的公司中有60%做出了此类调整，而营收在10亿至50亿美元的公司中有52%做出了此类调整，营收在5亿至10亿美元的公司中有47%做出了此类调整。
在接受调查的公司中，有一半以上的公司已开始在定价策略中纳入风险管理计划，以应对由于短缺或其他问题造成的潜在价格波动。与会者还表示，他们的公司正在投资供应商应急计划，以便在中断或贸易驱动的供应冲击的情况下，他们可以迅速转向其他供应链合作伙伴，致力于提升和轮班制造场景，以优化最低的总着陆成本战略，并在选择供应商时选择更多的多样性和冗余。
当变化出现时，供应链规划人员必须会面并讨论他们的公司如何才能最好地应对这些变化。有时这意味着要经历供应链优化锻炼;回到绘图板;制定一个全新的计划;或者考虑一些具有挑战性的细节，比如确保库存缓冲以支持操作转换。
利用外部合作伙伴进行更有效的供应链规划
正如你可能已经猜到的那样，供应链规划并非易事。对于一些公司，尤其是小公司来说，与其他可以提供该领域专业知识的组织合作是有利的。这为公司节省了时间和金钱，因为它不一定需要投资于最新的供应链分析技术或聘请内部专家。将战略规划过程分包给合同制造合作伙伴，使您可以将时间和资金集中在核心业务上。
制造解决方案提供商，如捷普，可以成为有效供应链规划的知识渊博的资源。在该领域工作多年后，他们通常有各种各样的供应链经验，知道什么可行，什么不可行。
在这些专业知识的基础上，一些制造解决方案提供商投资于有效管理这些数据和知识的技术，以创建合理的需求计划。
即使你在做自己的供应链规划，合同制造合作伙伴也可以是这个过程中的关键资产。你想要一个与你合作但不一定百分百同意你的伴侣。有经验的合同制造商会做自己的市场研究，包括回顾历史出货和消费数据，以验证您的预测。然后，他们应该与您讨论任何差异，并与您合作，为您的整个供应链确定一个新的，更有效的计划。这种做法可以使双方避免投资太少而错失机会，或者投资太多而在产品上蒙受损失。
供应链规划的未来
就像预测销售额一样，很难准确猜测供应链规划的未来。随着能力的不断提高，中国肯定会更加依赖技术。然而，技术不太可能很快接管整个供应链规划过程，因为这个过程非常微妙，考虑了过多的因素，以及不断变化的优先级。
相反，公司将更有可能将技术作为一种资产来处理数据分析，并为人类决策者提供信息。这些规划人员将使用数据和技术创造的任何仪表板来查看大局，评估权衡，并做出决策，使公司在平衡成本和效率的同时实现其目标。
当然，随着技术加速了供应链规划过程，企业将需要变得越来越敏捷。这就是这些外部合作伙伴和其他供应商伙伴关系将变得至关重要的地方。这些关系将使公司能够迅速扩大库存水平和生产计划，以满足不断变化的市场需求。此外，这些合作伙伴将是支持新产品发布、缩短产品生命周期和拓展新市场的关键。通过协作，您的合作伙伴可以确定对所有相关方都是双赢的供应链管理策略。
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