如何构建供应链弹性下中断之前吗
供应链弹性很重要——不,至关重要,因为供应链中断总是发生并将继续发生。前COVID-19流行在2020年代早期,平均而言,公司经历了一个先中断每三年半左右。在大流行期间,似乎每天出现新的中断。
在新的标准,我们可以预计,至少经常会发生中断的发明者,如果不是更多的话。这些提高中断率可以归因于日益复杂的全球供应链;增加恶劣天气与气候变化有关;地缘政治扰乱冗长的供应链中断;和其他挑战,最终会出现由于发展中国家市场,产品和技术。虽然很多这些事件的任何一家公司的控制,公司可以恢复一些控制通过构建自己的供应链弹性。
供应链的弹性是什么?
供应链弹性是一个公司的导航能力出乎意料的供应链中断的现有能力。换句话说,供应链弹性是应对问题的能力,恢复他们业务和客户的时间没有显著影响。
供应链的弹性是什么?
当中断发生时,他们不仅可以是灾难性的卓越运营和员工士气,但对公司的底线。一个组织供应链中断成本每年45%的利润在整个十年。
但关注韧性会有大量的回报。波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的一项研究发现在各种产业开云体育手机app下载安装苹果有弹性的公司比竞争对手在危机时期相对的股东总回报,本研究选择的弹性。在稳定的地方,第25百分位公司和第75百分位公司之间的差距大约是16个百分点。然而,在危机中,这种差距扩大至30百分点。这意味着弹性公司领先竞争对手几乎翻了一番,并没有关注弹性。
有弹性的公司从中断也倾向于经验较弱的冲击,可以恢复更快,最终甚至可能比pre-disruption表现更好。
如何构建一个有弹性的供应链吗
供应链弹性的特点之一是改变。构建供应链弹性需要改变和更新当前的流程和实践应对当前挑战。但这不是一晚的项目。随着世界和全球市场的发展,供应链也必须不断改变来跟上他们。出现新的挑战,企业需要调整他们的供应链弹性计划保持领先即将到来的风险。
就目前而言,这意味着公司需要改变他们的方法供应链弹性的三个核心推动者:流程、人员和技术。
流程
供应链企业需要重写他们的剧本,在某些情况下,扔一边,取而代之的是新的旧的最佳实践。几十年来,企业专注于降低成本,减少库存,提高资产利用率 而不是从production-halting 保护供应链中断和改善灵活性。因此,许多人措手不及的冲击波从全球危机。
几个关键的供应链管理过程是不断变化的:
1。预测
当前销售需求预测方法联系业务,原材料和组件的可用性来预测未来的需求,并确保一个组织可以提供需求。但随着日益复杂的全球供应链,公司需要的不仅仅是这些跨职能的见解在自己的四面墙。他们需要端到端供应链的可见性同行的需求和风险预估他们的供应链合作伙伴。最实际,它有助于了解当前交货期你的供应商和风险可能导致中断和延迟时间表。一个挑战在一个供应商可以在其余的涟漪效应供应链,导致每个后续链接经验延迟和不符合预期。
实现端到端供应链可见度可以组织,致力于实现供应链弹性的障碍。一些公司仍与内筒仓操作自己的公司,但这些墙壁,然后端到端可见性涉及到打破创造透明度之间你和你的供应商。这是建立信任的关键在所有关键的利益相关者和增加协作共享相关的见解。此外,供应链的水平能见度组织达到直接关系到其天气下供应链中断的能力。这意味着更大的可见性越好。
一个最近的研究IndustryWeek和捷普电子发现公司正在增加他们的关注供应链的弹性。近75%的受访机构速度天气下供应链中断的能力一样好或优秀,因为他们取得了重大的投资他们的可见性能力或因为他们的端到端可见性,因此快速适应的能力。相比之下,只有50%的受访者在捷普集团2020年的特别报告供应链弹性评价预测供应链的有效性在面对COVID-19一样好或优秀。
此外,713年59%的调查参与者来自7个不同行业IndustryWeek和捷普电子的研究表示,他们计划实现需求规划和预测工具在短期到中期。开云体育手机app下载安装苹果此外,23%的长期计划实施。这些工具帮助制造商预测市场变化,积极应对。他们可能使用数据预订供应,增加安全库存或增加产能,以满足未来的需求。
2。库存管理
多年来,库存管理一直是一个即时的最佳实践的方法。我们的想法是,一个组织或设施有足够的库存来满足需求——被称为循环油加上缓冲库存覆盖需求激增,生产中断或操作延迟。携带超过你需要意味着你不必要地占用资金和库存空间,你不需要在不久的将来。
然而,在供应链中断和延长交货期,公司需要转向一个更保守的库存管理策略,包括更多的缓冲库存。
丰田汽车公司(Toyota Motor Corp .),这被认为是即时战略的发明者,改变了自己的规则的结果多层陶瓷电容器(MLCC)的短缺。丰田要求供应商提高半导体库存水平从三个月到五个月。虽然这一战略转变技术使该公司在库存管理方面,低效率的丰田继续生产破纪录的利润水平和一个月度变化后输出电平。
然而,捷普电子和IndustryWeek调查发现这可能不是标准的公司。超过四分之一(28%)的受访者表示,他们没有计划离开即时生产。不到三分之一(32%)表示,他们从一开始就实施这个策略的大流行。
投资优化库存策略值得考虑开订单的灵活性和服务水平的性能。这些包括:长交货期的管理;库存定位;安全库存来应对意想不到的要求;和动态,局部补货模型,确保材料交付什么时候需要它们,而不是简单地预测时需要。
3所示。供应商关系管理和采购
它仍然是重要的遵循一个明确的采购战略与供应链风险,不仅成本。确保你有一个好的理由使用特定的供应商。除非绝对必要远离单一关系,努力扩大你的供应网络来降低供应链风险。
最近的供应链中断增加兴趣重新支撑和近岸缩短供应链,从而减少交货期和中断的风险。然而,这是说起来容易做起来难,因为当地公司可能没有精力去承担额外的客户和垂直整合制造需要供应是一项昂贵的投资。因此,更少的公司跳这个解决方案在短期内。
根据调查显示,IndustryWeek和捷普电子,只有26%的参与者近岸或reshore生产计划。相反,公司选择了更为保守的做法,包括:
- 供应商重新谈判协议(31%)。
- 多样化他们的供应商基地(31%)。
- 重新评估现有供应商(29%)。
- 投资于供应链技术(26%)。
有效的供应商关系管理也可以帮助公司打开关键的竞争优势。与供应商合作不仅仅是一个事务的关系。强大的供应商关系一直是重要的,但在供需失衡的时候,良好的人际关系是至关重要的。在艰难时期,供应商常常优先考虑交货的稀缺材料长期可靠的合作伙伴。时间的挑战是,这些关系为客户需要建立在好年景,不是当顾客都陷入了困境。牢固的关系是建立在年通过网站访问和数据共享。
我们使用的咒语在捷普电子治疗供应商伙伴像客户一样,这种方法很好的我们过去8 - 10年。我们花时间去了解他们深深:他们的领导,他们的能力,他们的目标和挑战。当我们有能力的时候,我们帮助他们与他们的痛点和尽我们所能帮助他们达到他们的目标。我们与他们合作创新和相互共享数据显示我们如何为对方的成功作出贡献。建立这种级别的信任和协作有助于良好的人际关系。最关键的供应商,应采取进一步通过建立C-suite-level两家公司之间的关系。这个提升的重要性,使两家公司的关系感觉相互尊重,像他们是一个优先级。
4所示。商品管理
确定商品最重要的产品和产品生产。一旦你确认这些商品,构建战略周围你可以保证供应下中断发生时不可避免的。你的商品管理策略的目标应该是努力建立成本领先,这是特别具有挑战性与通货膨胀和组件短缺。不过,大宗商品的投资管理结构可以多次最终支付本身如果你能确保正确的组件是在正确的地点在合适的时间以合适的价格,尽管你可能面临的阻力。
人
公司需要足够的人力来完成这项工作,但他们还需要熟练工人的知识来帮助他们的雇主应对艰难的挑战。根据2022据三菱重工和德勤的研究,聘用和留住合格的工人是公司的2号供应链的挑战,但这是九年的第一大挑战。在捷普电子和IndustryWeek调查中,60%的受访者觉得中度或流感大流行期间劳动力短缺的负面影响。作为供应链变换,越来越难以找到任何一些——如果有的话——知识最新的和最伟大的技术或策略。大多数公司和员工必须学习他们去涉足一个未知的领域。
这意味着公司应该解决人才收购通过镜头阻止未来的供应链中断和寻找员工,支持他们的组织在这方面的潜力。寻找知识渊博的工程师,采购专家和供应链管理者可以补充现有的人才,帮助公司在一个艰难的商业环境。同时,寻找市场知识的人谁可以帮助公司保持领先地位的市场趋势。制造业不会慢下来,所以你需要合适的人来帮助你跟上业务的步伐。
一旦你有你需要的人才,成功的组织结构。组织一个商品管理团队和供应商关系的团队。商品经理关注短期目标,应该各自特定的大宗商品市场的专家。这意味着他们不断了解新产品,供应链的发展,价格变化和其他市场活动。这种意识可以帮助减轻成本上升和组件短缺问题。
供应商的客户关系经理处理长期的技术路线图。这些人不处理价格谈判或短期内商品同行。相反,他们的重点是建立关系与供应商在执行层面通过理解其核心业务策略和主动接近这些合作伙伴互利的机会。公司认识到这些关系的价值整体供应链战略。近四分之三(71%)的捷普电子和IndustryWeek受访者认为供应商关系管理的4或5分(满分为它对供应链弹性的重要性。
与此同时,重要的是要记住,你的员工不仅仅是工人;他们是人。在大辞职,人烧毁,成群结队地离开他们的工作寻找更好的东西,更好的待遇,更好的效益,更好的通勤(或远程工作)和更好的工作与生活的平衡。幸运的是,供应链大辞职没有对该行业产生重大影响,只有13%的调查人员换工作,2020年为14% 2021年切换到另一份工作。
然而,这并不意味着辞职不会随时上升趋势。就像你想与你的供应商和客户建立关系的选择,你想要你的员工的雇主的选择。回顾你的薪酬和福利计划,以确保他们至少与市场趋势,然后做更多的事情。看到顶级公司在做什么自己的员工提供更好的工作与生活的平衡或调查什么他们真正需要从他们的雇主。
不过,一些公司可能有很少的空间操作和预算来扩展更多的福利或雇佣一个理想的团队来支持所有操作的喘息空间。在这些情况下,公司应该考虑与制造业解决方案提供商,这可以帮助使供应链弹性。
技术
技术可以帮助员工完成上述过程更容易和准确,允许组织支持他们的供应链的弹性,保持领先的挑战和趋势。例如,实时分析和决策支持工具,包括企业资源规划和电子数据交换平台,可以帮助提供基线数据,这反过来,证明投资消费,供应商和商品分析。在一起,这些提供丰富的数据集,可以帮助管理者更好地理解采购的动态过程;决策相关的客户需求,生产计划,物流 和交付要求;期待即将到来的挑战,包括短缺;和快速响应市场变化。
今天的数字经济需要新的方法来管理整个供应链生态系统,被称为供应链数字转换。根据麦肯锡。,这包括“用人分析,人工智能,机器人技术,物联网,和其他先进技术自动收集和处理信息,并支持决策和其他活动或者干脆自动化。”一个fully integrated suite of sourcing, orchestration and logistics platforms that uses big data analytics and artificial intelligence can deliver greater visibility, recommended actions and predictive risk mitigation for supply chain resiliency.
大流行促使许多供应链,以加速他们的时间数字转换和关注短期投资,因为有这样一个急需发展。调查受访者IndustryWeek和捷普集团表示,他们正考虑扩大供应链可见度和减轻工人重复性的,手工任务,因此它们可以集中于高附加值的活动。
在短期内,组织实施规划和预测需求和供应链风险管理技术。在中期内,他们专注于自动物料搬运系统、商业智能分析、云计算、物联网、预测分析,procure-to-pay解决方案,追踪和跟踪解决方案、运输管理系统、数字双胞胎和仓库管理系统。从长远来看,公司正在密切关注趋势人工智能和机器学习等区块链,和机器人,这表明有可能没有足够坚实的用例这些类型的技术。近一半的受访者(46%)说,他们投资于某种类型的供应链的可见性技术来改善与供应商的合作。
用全新的眼光看待您所使用的技术,确保它是目的决定你要修建的驱动器。如果不做这份工作,寻求其他解决方案在市场上,即使他们不是专为你的领域——为您服务好。
如何策划 供应链弹性
虽然管理和转换您的组织的方法流程,人员和技术是实现供应链弹性的关键细节,有一些宏观策略将帮助你。下面的步骤可以帮助组织减少供应链脆弱性未来事件的中断。
1。定义供应链弹性对你意味着什么。
供应链弹性将在每一个公司看起来不同。识别你的痛点和顶级风险因素——从组织内外——到适当的位置,把计划缓解疼痛点和降低风险。也分析你的优势和能力,考虑如何利用这些来支撑你的供应链弹性。
2。回顾你的战略产品设计。
在当今不断发展的市场,工程师们花越来越多的时间重新设计产品和能否经得住时间的考验的时候可以对冲生产中断和组件短缺。这意味着有一个需要更新零部件选择过程和评估当前和未来的市场可用性。
哪些部分获得遗产的工程师还必须保持同步状态,确保他们不包含在新产品的设计。随时了解产品在市场上是可用的,你可以购买它们,以及最新的设计标准和最佳实践来管理你的供应基地。增加端到端供应链的可见性和强大的供应商关系可以为此提供帮助。此外,留意在你所处的特定市场的需求和趋势。这是提高你的供应链弹性的一部分。
公司也需要意识到,它将很难稳定产品设计在未来10年或15年。供应商很可能停止部分——或者至少减少 所以产品应该设计一些灵活性将不同部分在未来将现成的。或者,至少,公司需要准备重新设计产品,以跟上市场的组件。一个意想不到的设计过程可以设置你的产品和公司。
3所示。开发一个业务连续性计划为多个中断。
有这么多潜在的供应中断,从自然灾害、地缘政治冲突到组件短缺——明确计划为下一个危机是不可能的。例如,大流行一直是名单上,但实际上没有人准备对付一个。但公司正在重新激励他们的供应链战略,加大他们的业务连续性计划。连续性计划看的所有风险,量化并建立一个计划来处理他们,以防他们发生。
如何衡量供应链弹性
一旦你建立了供应链的弹性,有三个核心指标来评估供应链弹性:time-to-survive,恢复时间和time-to-thrive。
Time-to-survive指的时间需要为您的业务中断后恢复您的供应链操作 。例如,中国的一些工厂time-to-survive花了三周后初始COVID-19暴发。大约用了多长时间到安全的必要的个人防护装备,建立安全法规,获得政府许可和重新打开工厂。
有许多在time-to-survive公司需要解决的问题:
- 我们如何支付?
- 我们如何让人们回到工作场所?
- 我们可以采取纠正措施重新开放我们的大门吗?
- 有什么问题,我们理解,我们怎么解决它?
从本质上讲,时间恢复的时间你恢复你的待办事项列表。尽管中国工厂在不到一个月的时间重新运转,他们运行在他们的正常能力的一小部分,因为失去的时间和缺乏工人。结果,过了大约三到四个月来恢复他们的积压。
Time-to-thrive是一家评估公司后摆脱危机。比较美国公司的预处理和后危机时代,问道:“我们现在更强,因为我们学会了在供应链的中断,以及我们如何改变反应?”
公司导航不稳定的供应链和动荡的市场环境和调整他们的策略更准备在未来可以摆脱中断赢。要做到这一点,他们需要主他们的服务与市场真正需要的,而不是什么需要。因此,他们可以获得更多的业务。这就是供应链弹性差。
全球供应链准备报告:大流行
见解来自700多个决策者在七个重点行业的oem厂商,确定大流行是如何影响供应链和组织是如何改变的反应。开云体育手机app下载安装苹果