为什么风险管理对汽车供应链至关重要

2011年的地震和随后发生在日本的海啸等事件持续不断组件短缺美国、关税和不断变化的监管标准不断推动汽车供应链重新制定应对意外情况的方法。

这些持续的挑战让汽车行业的领导者认识到供应链弹性以及根深蒂固的风险管理最佳实践。然而，2020年是我们第一次经历全球全面关闭。COVID-19迫使工厂关闭、全国范围内的封锁、部件限制、失业和人员短缺。

在2020年9月Jabil特别报告:大流行后世界的供应链恢复力维度研究公司调查了105位汽车OEM决策者COVID-19的影响关于汽车供应链和他们公司的风险管理实践。当被问及未来两年的供应链战略时，汽车决策者显然优先考虑了弹性和风险管理。

如果说在过去十年的混乱中还有一线希望的话，那就是它们揭示了供应链管理的脆弱性将永远存在。秘诀在于我们如何准备和处理这些问题。展望未来，汽车供应链继续受到电子元件短缺的影响，同时适应电气化带来的一系列新的行业挑战。

汽车行业如何使汽车供应链更具弹性?以下是四点考虑:

1.让多重或双重采购成为您的汽车供应链的组成部分

众所周知，汽车行业拥有比其他行业更成熟的全球供应链。然而，停机和无供应的成本是灾难性的。因此，为了在危机期间保持制造业的运转，政府采取了非常措施。

由于汽车行业的准时制(JIT)制造性质，您需要有一定的缓冲来抵消任何中断的影响。如果一个问题迫使生产中断一个月之久，除非计划中有大量的安全库存，否则很难恢复。这就是为什么汽车工业依赖于区域供应链作为一种风险管理措施，它在经济上也更可行。如果该行业在供应链的所有环节都坚持真正的准时制，而没有安全库存，他们将陷入大麻烦。

为了在供应链中建立安全库存并确保业务连续性，一些汽车制造商依靠多源或双源战略来保持运营。除了降低风险之外，多来源、本地化供应链的一个优势是能够降低成本。

靠近生产点的汽车供应商降低了物流成本，多个供应商意味着多个解决方案，为节省成本提供了更多机会。具体到电气化，材料使用的转变会对供应的可获得性和连续性以及商品价格的风险产生影响。例如，铜在电力和充电电子产品中大量使用，多家本地供应商生产含铜量高的部件是提高生产效率和节约成本的关键。

从供应链的角度来看，原始设备制造商和一级供应商需要确保他们的供应商和制造合作伙伴的供应商拥有正确的采购战略和能力，以满足灵活的生产要求。

虽然在某些情况下，对某些类型的组件来说，有额外的来源没有经济回报，但其他类型的组件根本不可能有双重来源。估计全球80%的汽车供应链由于与中国有业务往来，许多汽车制造商在受到芯片短缺、供应中断或关税问题的打击时，都感到了单一来源依赖中国供应商的痛苦。

与强烈的专注有关汽车电气化在美国，每辆汽车上使用的电子系统数量的增长速度超过了汽车工业的发展速度。事实上，还在继续半导体短缺使汽车行业在零部件方面与消费电子产品展开了激烈竞争。由于全球许多地方都在实施疫情封锁，对游戏机、笔记本电脑和其他电子产品不断增长的需求让半导体芯片供应商不堪重负。因此，许多汽车制造商不得不关闭或停产。由于短期内没有解决办法，预计供应短缺至少还将持续6个月。据IHS预测，最终可能会有超过60万辆汽车受到影响。

继续使批准的供应商名单多样化，并允许在可能的情况下进行多采购，这是汽车行业可以取得更大进展的领域。超过80%的捷普调查参与者同意，虽然他们已经知道多元化供应链足迹和采购战略的价值，但最近的事件使这一点更加清晰。

关于您的汽车供应链的多样化，请询问:我们如何使我们的采购战略和合作伙伴关系多样化，以便为本地化停产或中断做好准备?除了全球大流行，我们还能做些什么，为自然灾害、罢工、贸易战和监管标准变化等干扰做好准备?

2.将供应链可视性与预测能力结合起来

实时了解您的材料、订单、供应商和组件信息是关键的一部分供应链可见性．这样做的好处是很多的供应链规划流程(特别是在粒度级别)，能够通过完整的洞察和减少错误来做出更好的决策，从而获得更好的表现。

在捷普的调查中，48%的汽车决策者表示，他们公司应对弹性方法的关键目标是提高对供应链的可见性，以便更快地做出决策。

可见性为您提供了对供应链的深入了解。但能见度的问题在于，它只能告诉你已经发生了什么。这提供了反应的时间，但无助于主动为未来做计划。

通过多来源、全球分布的供应链来降低风险也只能到此为止。下一步是确保系统到位，在供应链中断(自然灾害、天气影响、工厂关闭等)时提供即时信息。目标是访问一个系统，该系统提供了订单的可见性，该部件在哪里制造，以及在必要时从受影响的区域转向寻找替代来源的解决方案。

这就是为什么预测智能对供应链运营至关重要。您可以通过此功能为可能发生的问题(无论可能性有多大)构建场景。当你更好地了解可能的中断以及它们如何影响你的汽车供应链时，你就可以更快地解决它们。

例如，如果2011年日本地震和海啸发生在今天，具有强大供应链可见性和预测能力的汽车OEM可以感知到中断，并迅速启动业务连续性计划，以转向替代供应商。供应链团队还可以调整时间表以适应客户的需求。

在捷普的调查中，只有9%的汽车和运输业受访者表示，他们通过已实施的技术和团队结构全面执行了可预测的供应链风险管理计划。近一半(46%)的人正在开发他们的课程。因此，只有19%的受访者认为他们公司在应对COVID-19方面的预测供应链风险管理方法非常出色，因为他们对即将到来的中断有充分的了解，并且很容易适应。

问问你自己:我们能从2020年的封锁和关闭、卫生和安全行动的变化以及全球交通中断中学到什么?2020年我们是如何应对的?

3.在管理成本的同时建立一个技术路线图

当新冠肺炎疫情首次冲击汽车供应链时，研发预算被削减。毕竟，如果一项创新没有被包括在当前的产品阵容中，它可能会在下一年回到预算中。随着原始设备制造商感受到疫情带来的财务冲击，研发似乎是削减开支的正确领域。事实上，42%的汽车决策者表示，他们将成熟项目推迟六个月到一年IHS．

从历史上看，原始设备制造商(oem)严重依赖(但不完全)第三方开发和交付现成的解决方案，而不是采用端到端方法进行产品开发和生产。如今，基于财务、采购、设计/工程能力和知识产权目标，汽车制造商在研发和生产技术方面拥有比过去更多的选择。

技术路线图非常适合合作。事实上，我们在价值链上的不同公司中看到了这种类型的合作:福特和大众正在合作推进自主驾驶和电气化;本田(Honda)和五十铃(Isuzu)正在合作研究使用氢燃料电池为重型卡车提供动力;Aptiv和现代汽车将联手创建一家自动驾驶合资企业。

这些研发合作伙伴关系使汽车制造商能够在没有太多竞争重叠的领域分享技术。结果呢?通过更高的产量获得更广泛的技术，从而使成本优势达到研发预算的一半。它使汽车供应链更加灵活和有弹性。

在合作关系中，寻求双赢。与原始设备制造商、一级供应商和技术公司的合作如何帮助我们更好地满足消费者和行业需求?我们需要做哪些改变来允许合作?这些伙伴关系将如何提高成本效益并获得有竞争力的技术?

很明显，每个公司，无论规模或范围，都需要端到端的供应链透明度、即时响应和即时可用性。没有人能预测未来，但对于汽车领导者来说，与捷普公司这样的公司合作非常重要，捷普公司拥有供应链弹性战略的所有核心推动因素——人员、流程和工具——以确保未来不会充满中断、损失和不确定性。

因此，问问你自己:哪些公司拥有技术、人员和流程来帮助我们准备和应对中断?我们如何与能够有效吸收风险的制造和供应链合作伙伴合作?

4.将汽车供应链中的风险外包

的COVID-19的影响一年多来，整个汽车行业都受到了影响，93%的捷普调查参与者肯定他们的财务状况受到了大流行的影响。超过六成的人表示，在疫情暴发的头几个月里，他们的损失就高达1亿美元。

除了财务损失之外，建立一个有弹性的供应链还需要深厚的专业知识和大量的投资。但是，当面对供应链的复杂性和呈指数级增长的中断时，你会把重点放在哪里?你是否评估了关键部件的短缺?你会根据需要改变车辆设计吗?你是否投资于新的工具和技术以实现供应链的可见性?有很多事情需要考虑。

随着供应链团队应对冠状病毒疫情，他们已经改变了对外包给制造合作伙伴的看法。事实上，57%的人现在表示，他们更愿意与能够更有效地吸收风险、更有灵活性的合作伙伴合作。这些观念的演变可能是由于COVID-19的灾难性影响和持续的短缺正在强调行业内。

通过实地考察，制造合作伙伴可以从产品生命周期到缺乏地理冗余等方面确定零件可能不理想的原因。这个合作伙伴可以提供对供应链生态系统的广泛可见性。支持产品需求预测和生产线调整。但最重要的是，它可以降低风险，同时提供巨大的效率，使OEM专注于其核心竞争力。

对于汽车原始设备制造商来说，现在是时候退一步，重新考虑他们如何处理风险管理、弹性和弹性供应链运作．尽管许多汽车行业的领导者已经在利用区域化运营美国需要更多的改变和增长。

风险存在于你所做的每一个决定中，并可能危及预期利润率、消费者需求或生产承诺。然而，太多的行业忽视了风险。开云体育手机app下载安装苹果诚实地评估风险管理和供应链运营是很重要的，要着眼于未来，反应灵敏、灵活和有弹性。汽车供应链的未来取决于它。